外貨預金と比較した場合の特徴を挙げる。
為替レートが同一の時の売りと買い(外貨預金の電信買相場(TTB)と電信売相場(TTS))の差が小さい。また金利差によるスワップポイントも外貨預金の金利より有利な場合が多い。
商品先物の証拠金取引と同様、損失が一定額を超えると強制的に反対売買がなされる。またそれよりも損失の小さい段階で追加証拠金の差し入れ(追証)を請求される場合もある。
外貨預金では米ドルを買って一定期間後に売るという取引になるが、外国為替証拠金取引では逆に米ドルを売って一定期間後に買うことも可能。(いわゆる「売りから入る」)
日本円しか持っていなくても「米ドルを売ってユーロを買う」ことが可能。
税法上外貨預金の利子は利子所得(源泉分離課税)となるが、外国為替証拠金取引のスワップポイントは雑所得(総合課税)となる。為替差益の扱いはどちらも雑所得。
中小企業診断士及び各種資格情報満載！！
人気ブログランキング
中小企業診断士試験ほか情報満載・・・
ＴＯＰページはコチラ
ナレッジマネジメントとは、主に暗黙知を明示知に変換することにより、知識の共有化、明確化を図り、作業の効率化や新発見を容易にしようとする企業マネジメント上の手法。
マイケル・ポラニーの著書『暗黙知の次元』に一つの端を発するアイデアだが、IT技術の進展、特にインターネットと人工知能技術の発展によって、情報工学や経営学の対象となった。
元々、マイケル・ポーター(1985)が著書『競争優位の戦略』の中で用いた言葉。価値連鎖（かちれんさ）と邦訳される。
ポーターはバリュー・チェーンの活動を主活動と支援活動に分類した。主活動は購買物流 (inbound logistics)、オペレーション、出荷物流 (oudbound logistics)、マーケティング・販売、サービスからなり、支援活動は企業インフラ、人材資源管理、技術開発、調達から構成される。
バリュー・チェーンという言葉が示すとおり、購買した原材料等に対して、各プロセスにて価値（バリュー）を付加していくことが企業の主活動であるというコンセプトに基づいたものである。（売上）−（主活動および支援活動のコスト）＝利益（マージン）であるため、図示した場合にはバリュー・チェーンの最下流にマージンと記載される。
主活動の構成要素の効率を上げるか競合他社との差別化を図ることで企業の競争優位は確立するとした。
ファイブフォース分析（ファイブフォースぶんせき）とは、業界の収益性を決める5つの競争要因から、業界の構造分析をおこなう手法のことで、マイケル・ポーターの著書『競争の戦略』で広く学会やビジネス界に知れ渡った。
売り手、買い手、競争業者、新規参入業者、代替品の5つの要因から業界の魅力度を測る。
経営戦略論（けいえいせんりゃくろん；strategic management, competitive strategy）とは「いかに競争に成功するか、ということに関して一企業が持つ理論」である経営戦略（以下「戦略」と呼ぶ）に関する研究を行う学問分野である。
かつては現役を退いた経営者がビジネススクールで授業を行い、そのなかで彼らの経験則を議論したり、経営の各機能（研究開発、オペレーション・マネジメント、マーケティング、会計などの機能分野）にそれらの経験則を応用してみたりといったものであったが、今日ではほとんどのビジネススクールの教員は経営学か関連分野での博士号を持ち、授業では学術的研究に裏打ちされたさまざまなモデル、概念、理論を議論したり現実のケースに適用したりする内容になっている。このことは、経営の人間的要素が授業から失われてしまった側面でもあり、これに対処するため、ビジネススクールでは「ケース」を用いる教育手法により、理論モデルを現実の世界で用いる場合に対処しなくてはならない社会的複雑性を擬似的に体験することで克服しようとしている。
経営戦略論は、経営関連諸学の進化プロセスにおいてもっとも未開拓であり、もっとも未熟な領域の1つである。財務（Finance）と組織行動学（Organizational Behavior）は1950年代までに厳格な学術領域として地位を固めつつあったし、マーケティング、会計、オペレーション・マネジメントの分野も1960年代までには同様の地位に達していた。
経営戦略論が学問として未熟な状態から現代の学術理論ベースの分野へと大きく進化した象徴的な出来事は、マイケル･ポーターのCompetitive Strategy (1980) （邦訳『競争の戦略』）と、リチャード･ルメルトのStrategy, Structure, and Economic Performance (1974) （戦略、企業構造、そして経済的パフォーマンス）の発表である。
競争戦略（きょうそうせんりゃく）とは、5つの競争要因ごとに防衛可能な地位をつくり出すために、攻撃あるいは防御のアクションを打つことである。
戦略の定義には、関わる環境によって、さらに3つの階層に分けて考えることが出来る。ひとつは、企業全体としてどのような方向性で経営していくのかを示したもので、これは企業戦略（全社戦略、corporate strategy）と呼ばれる。次に、個々の事業単位でどのような行動をとり優位性を構築するのかを示したもので、これを事業戦略（business strategy）と呼ぶ。さらに、それぞれの機能（たとえば購買、生産、マーケティング、財務、人事など）ごとに全社的に共通な戦略が構築される場合もあり、これは機能別戦略（functional strategy）と呼ばれる。これらの戦略は視点や検討方法は異なるものの、お互いに整合性のとれた一貫したものであることが求められる。これらの企業経営に関わるさまざまな戦略を総称して経営戦略と呼ばれるのである。
中心的なテーマである「戦略」という言葉はもともと軍事用語であり、それが経営学に転用されるようになった。経営学の文献に「戦略」という言葉が本格的に登場するのは1960年代からであり、まだ比較的若い学問分野である。
コーネリス・A・デ・クルイヴァーとジョン・A・ピアースは戦略を「持続的優位性（sustainable competitive advantage）を達成するためのポジショニング（positioning）を構築すること」と定義している。
Cornelis A. De Kluyver and John A. Pearce, Strategy: A View from the Top, Prentice Hall College Div, Aug./2002.
リソース･ベースト･ビュー（resource-based view of the firm; RBV）の主要な提唱者であるバーニー（Jay B. Barney）は戦略を「企業が考えた競争に成功するためのセオリー」と定義している。
Jay B. Barney, Gaining and sustaining competitive advantage, Addison-Wesley Pub, May/1996.
また淺羽茂（あさばしげる）は、戦略が不確実な環境や新規の環境のもとでとくに必要とされることに着目し、戦略を「企業を取り巻く環境との関わりについて、企業を成功に導くために何をどのように行うかを示したもので、企業に関与する人たちの指針となりうるもの」と定義している。
淺羽茂「経営戦略」、岡本康雄編著『現代経営学への招待』、中央経済社、2000年
伊丹敬之は戦略を「市場のなかの組織としての活動の長期的な基本設計図」と定義している。
伊丹敬之『経営戦略の論理』、日本経済新聞社、2003年11月（第3版）
奥村昭博は戦略を「変化する環境に対する組織の創造的な適応のパターン」と定義している。
奥村昭博、池尾恭一『経営学の考え方』、日本経済新聞社、2003年9月
遠藤功は戦略には「大局的観点から敵を打ち破るための方策」という意味を持っているとしている。
遠藤功『企業経営入門』、日経文庫1058、2005年4月
楠木健は戦略を「長期的に持続可能な、業界の他社を上回る利益という目標を達成するための基本手段」と定義している。
楠木健「経営戦略」、『経営学がわかる』、朝日新聞出版社、、2005年3月
広瀬一郎は戦略を、モノゴトに優先順位（priority）をつけ、優先順位の高いものに資源を集中し、低いものを捨てる（＝決断する）ことに他ならないとしている。
広瀬一郎『スポーツ･マネジメント入門』、東洋経済新報社、2005年4月
戦略の本質は、何を実行し、何を実行しないかを選択することである。
Giovanni Gavetti, Jan W. Rivkin, “How Strategists Really Think: Tapping the Power of Analogy”, Harvard Business Review 2005/Apr.
有限な経営資源のなか、優位性を構築し競争に打ち勝つのに、あれもこれも手を出していては目標は達成されない。経営資源の傾斜配分、つまり「選択と集中」が求められる。戦略とは「選択するもの」を明らかにすると同時に「捨てるもの」を明らかにすることでもある。「あれもこれも」ではなく、「これに賭ける」を明らかにすることが重要である。
経営戦略（けいえいせんりゃく）とは「企業を取り巻く環境との関わりについて、企業を成功に導くために何をどのように行うかを示したもので、企業に関与する人たちの指針となりうるもの」と定義される。経営戦略に関する研究は経営学の経営戦略論で行われる。そのなかでは経営戦略は「戦略」と略して呼ばれる。以下もそれに準ずる。
